© unsplash.com, Foto: Ross Findon | Leuchtschrift Change
Abschluss des Förderprogramms
sozioK_change
Wie kann der Generationenwechsel in der Soziokultur gestaltet werden? Wie wird neues Publikum begeistert? Wie können Abläufe und Strukturen langfristig verändert und die Digitalisierung vorangetrieben werden? Von 2015 bis 2021 förderten wir in 15 soziokulturellen Einrichtungen in Niedersachsen einen Changeprozess, um sie fit für die Zukunft zu machen. Zum Abschluss veröffentlichten wir eine Handreichung für Changeprozesse in Kultureinrichtungen: „Soziokultur im Change! HowTo…”
Wandel gewünscht. Change Management als Zukunftschance
15 soziokulturelle Einrichtungen erhielten im Förderprogramm je 25.000 Euro, Unterstützung durch professionelle Berater*innen sowie Austausch- und Fortbildungsangebote. Das Ziel des Förderprogramm sozioK_change war es, mit Hilfe des Change Managements Probleme konkret zu benennen und Lösungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Ein professionaller Change Management-Ansatz bot die Chance, mit Unterstützung von externen Berater*innen neue Visionen und Strukturen zu entwickeln und die Einrichtung zukunftsfähig aufzustellen. Jede Institution konnte im Laufes des Changeprozesses passgenau ihre individuellen Strategien erarbeiten. Inhalt und Tempo der Umsetzung wurden von der Kultureinrichtung selbst bestimmt.
Generationenwechsel: Viele soziokulturelle Einrichtungen stehen, gegründet in den 1980er Jahren vor einem Generationenwechsel. Übergänge zu gestalten und attraktive Arbeitsplätze für junge Kulturmanager*innen anzubieten, sind große Herausforderungen. Die ältere Generation steht hingegen vor den Herausforderungen, loszulassen, Neues zuzulassen und den Jüngeren Vertrauen und Prokura zu geben.
Ehrenamt: Die Bedürfnisse, Anforderungen und Ressourcen im Ehrenamt unterliegen einem starken Wandel. Die jüngere Generation möchte selbst gestalten, entwickeln und mitbestimmen und sich eigene Räume erschließen. Die zeitlichen Ressourcen der Jüngeren sind häufig begrenzter, die Fluktuation ist stärker und die Bindung an eine Organisation oder ein Projekt geringer.
Organisationsstruktur: Die Struktur in den Kulturbetrieben ist häufig historisch gewachsen und die Aufgabenverteilung entsprechend sehr auf die Kompetenzen und Interessen einzelner Mitarbeiter*innen zugeschnitten. Geht ein*e Mitarbeiter*in mit komplexem Aufgabenprofil, kann die gesamte Organisation in Schwierigkeiten geraten. Dem strukturierten Wissenstransfer von Schlüsselpersonen kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu. Viele Einrichtungen sind außerdem in den letzten Jahren gewachsen und haben zusätzliche Aufgaben übernommen. Die Organisationsstruktur ist allerdings nicht den neuen Anforderungen entsprechend angepasst worden. Ziel der Unternehmensführung ist es, eine an die Anforderungen des eigenen Unternehmens angepasste Organisationsstruktur zu entwickeln und umzusetzen.
Publikumsentwicklung: Das Publikum ist mit den Akteur*innen gealtert. Die Einrichtungen auch für ein jüngeres Publikum mit neuen Angeboten wieder attraktiv zu machen und dabei das ältere Publikum nicht zu verlieren, ist eine große Herausforderung.
Corporate Design: Ein aktuelles Corporate Design und eine zeitgemäße Social Media-Strategie zu entwickeln sowie sich das nötige Know-how hierfür anzueignen, steht bei vielen Einrichtungen an.
Technik: Die technische Ausstattung ist in allen Bereichen – von der Buchhaltung über Controlling und Projektmanagement bis hin zum Ticketing – an die aktuellen Standards anzugleichen.
Ganztagsschule: Den Kindern und Jugendlichen stehen weniger Zeitfenster außerhalb der Schule zur Verfügung. Die Angebote der Kultureinrichtungen müssen angepasst bzw. neue Kooperationen und Netzwerke aufgebaut werden.
Qualität und Spektrum kultureller Bildungsangebote: Einerseits steigt der Anspruch der Bevölkerung an professionelle Kulturvermittler*innen und andererseits werden günstige Konditionen für die Kurse im Bildungsbereich erwartet. Qualifizierte Expert*innen zu finden, die für wenig Geld professionelle Kurse anbieten und dafür lange Wege und Fahrzeiten in Kauf nehmen, ist eine fast unlösbare Aufgabe.
Die genannten Punkte geben nur einen kleinen Überblick über mögliche Themen im Change Management. Auch ein Rechtsformwechsel, Softwarelösungen für Vereine und Veranstalter*innen oder Konfliktmanagement wurden häufig nachgefragt. Wir boten zu den jeweiligen Themenfeldern Fortbildungen an und ermöglichten in Austauschworkshops kollegiale Beratung.
Ehrenamt: Die Bedürfnisse, Anforderungen und Ressourcen im Ehrenamt unterliegen einem starken Wandel. Die jüngere Generation möchte selbst gestalten, entwickeln und mitbestimmen und sich eigene Räume erschließen. Die zeitlichen Ressourcen der Jüngeren sind häufig begrenzter, die Fluktuation ist stärker und die Bindung an eine Organisation oder ein Projekt geringer.
Organisationsstruktur: Die Struktur in den Kulturbetrieben ist häufig historisch gewachsen und die Aufgabenverteilung entsprechend sehr auf die Kompetenzen und Interessen einzelner Mitarbeiter*innen zugeschnitten. Geht ein*e Mitarbeiter*in mit komplexem Aufgabenprofil, kann die gesamte Organisation in Schwierigkeiten geraten. Dem strukturierten Wissenstransfer von Schlüsselpersonen kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu. Viele Einrichtungen sind außerdem in den letzten Jahren gewachsen und haben zusätzliche Aufgaben übernommen. Die Organisationsstruktur ist allerdings nicht den neuen Anforderungen entsprechend angepasst worden. Ziel der Unternehmensführung ist es, eine an die Anforderungen des eigenen Unternehmens angepasste Organisationsstruktur zu entwickeln und umzusetzen.
Publikumsentwicklung: Das Publikum ist mit den Akteur*innen gealtert. Die Einrichtungen auch für ein jüngeres Publikum mit neuen Angeboten wieder attraktiv zu machen und dabei das ältere Publikum nicht zu verlieren, ist eine große Herausforderung.
Corporate Design: Ein aktuelles Corporate Design und eine zeitgemäße Social Media-Strategie zu entwickeln sowie sich das nötige Know-how hierfür anzueignen, steht bei vielen Einrichtungen an.
Technik: Die technische Ausstattung ist in allen Bereichen – von der Buchhaltung über Controlling und Projektmanagement bis hin zum Ticketing – an die aktuellen Standards anzugleichen.
Ganztagsschule: Den Kindern und Jugendlichen stehen weniger Zeitfenster außerhalb der Schule zur Verfügung. Die Angebote der Kultureinrichtungen müssen angepasst bzw. neue Kooperationen und Netzwerke aufgebaut werden.
Qualität und Spektrum kultureller Bildungsangebote: Einerseits steigt der Anspruch der Bevölkerung an professionelle Kulturvermittler*innen und andererseits werden günstige Konditionen für die Kurse im Bildungsbereich erwartet. Qualifizierte Expert*innen zu finden, die für wenig Geld professionelle Kurse anbieten und dafür lange Wege und Fahrzeiten in Kauf nehmen, ist eine fast unlösbare Aufgabe.
Die genannten Punkte geben nur einen kleinen Überblick über mögliche Themen im Change Management. Auch ein Rechtsformwechsel, Softwarelösungen für Vereine und Veranstalter*innen oder Konfliktmanagement wurden häufig nachgefragt. Wir boten zu den jeweiligen Themenfeldern Fortbildungen an und ermöglichten in Austauschworkshops kollegiale Beratung.
Linda Meier, Sumpfblume Hameln
© Sumpfblume Hameln |
Die geförderten Einrichtungen und ihre Herausforderungen
Der Verein Alte Polizei in Stadthagen hat seit seiner Gründung im Jahr 1980 eine vielseitige und im Sozialraum der Stadtregion einzigartige soziokulturelle Arbeit aufgebaut. Ausgangspunkt für die Teilnahme am Programm sozioK_change war der Wunsch, den Generationswechsel in der Geschäftsleitungsstelle zu begleiten.
Das Kulturzentrum ALTE WEBEREI versteht sich als soziokulturelle Einrichtung im niedersächsischen Nordhorn. Zu Beginn des Changeprozesses befand sich das Kulturzentrum in einem Stadium der Neuorientierung, sowohl inhaltlich als auch personell.
Zentrum des jungen Cameo Kollektivs ist ein interkultureller Co-Workingspace, der als Treffpunkt und Kreativbüro dient. Ideen, Arbeiten und Veranstaltungen werden auf der Webplattform upgration.de publiziert. Ziel war, den Probebetrieb zu institutionalisieren.
Das KASCH in Achim bei Bremen setzte sich zur Aufgabe, den bevorstehenden Wechsel der Gründergeneration vorzubereiten. Die Herausforderung war dabei, mehr jüngere Menschen für das KASCH zu interessieren, ohne die älteren gegen sich aufzubringen.
Die KulturFabrik Löseke existiert als soziokulturelles Zentrum in Hildesheim seit 1992 und beschäftigt rund 50 Mitarbeiter*innen und begrüßt rund 60.000 Besucher*innen pro Jahr. Der Changeprozess sollte dazu genutzt werden, dass Haus zukunftsfähig aufzustellen.
Der KulturKreis Gronau e. V. besteht seit 1993 und bereichert durch ein vielfältiges Programm auf qualitativ hohem Niveau die Kulturlandschaft der Samtgemeinde Leinebergland. Herausforderungen für den Verein bestanden in der Entlastung des ehrenamtlichen Vorstands und der finanziellen Absicherung des Vereins.
Seit 38 Jahren ist die Ländliche Akademie Krummhörn-Hinte als Kulturverein aktiv. Er unterhält diverse Musik- und Theatergruppen und bietet Aktivitäten im Bereich der bildenden Künste und des kreativen Handwerks. Durch regionale und organisatorische Herausforderungen musste sich der Verein neu aufstellen.
Das Kino Lumière zählt zu den großen gemeinnützigen Kultureinrichtungen in Göttingen. 2018/2019 standen ein Wechsel in der Geschäftsführung und eine räumliche Erweiterung um das Méliès an. Der Betrieb musste finanziell und digital zukunftsfähig aufgestellt werden.
Die musa ist das größte soziokulturelle Zentrum Göttingens und des Landkreises und bespielt eine Fläche von 5.000 qm. Das Zentrum hat sich in den letzten zehn Jahren stark entwickelt und professionalisiert. Im Changeprozess standen unter anderem eine Verschlankung der Leitungsebene und eine Änderung der Rechtsform auf der Tagesordnung.
Der Kulturverein wurde 1982 gegründet und ist heute ein Kulturzentrum mit Musiksaal, Mehrzwecksaal für Theater und Kino, einem Café, Künstler*innenwohnungen und einem Probenraum für Bands. Der Verein begann den Changeprozess, weil es an einer gemeinsamen Vision und an der zentralen Koordination der Arbeit fehlte.
Kulturveranstaltungen, Kurse und partizipative Projekte gehören zum breiten Angebot des Kulturzentrums Seefelder Mühle in der Wesermarsch. Das Zentrum stellte seine Strukturen auf den Prüfstand, um sich finanziell und programmatisch besser positionieren zu können.
Der Verein für Sport, Kultur und soziale Arbeit, kurz SPOKUSA, arbeitet seit 1988 in der Hannoverschen Nordstadt. Eine gemeinsame Haltung, gemeinsame Ziele und eine Strategie sollten im Changeprozess entwickelt werden, die Zusammenarbeit überprüft und Reibungsverluste minimiert werden.
Die Sumpfblume ist ein soziokulturelles Zentrum in Hameln, das 1979 gegründet wurde. Durch den Changeprozess sollte die Sumpfblume aus ihrer „Midlife-Crisis“ geführt werden. Weder Sumpf, noch Blume. Das Zentrum schien nicht mehr ein Ganzes zu sein und hatte seine Strahlkraft verloren.
Das TPZ Braunschweig versteht sich als Koordinationsstelle für theater- und kulturpädagogische Aktivitäten. Seit Sommer 2017 verfügt der Verein über eine hauptamtliche Geschäftsführung und stellte sich in diesem Zuge organisatorisch und strukturell neu auf.
Das TPZ Hildesheim ist ein Zusammenschluss rund 50 freier Theater-, Tanz-, Musik- und Medienpädagog*innen aus Hildesheim und Umgebung. Eine zukunftsfähige Weiterentwicklung des Teams, eine Verbesserung der Basisfinanzierung und der Umbau eines leerstehendes Ladenlokals zu einem neuen Kulturzentrum waren Ausgangspunkte für den Changeprozess.
Ich bin mit der Übermittlung meiner personenbezogenen Daten an den externen Anbieter dieses Dienstes einverstanden. Weitere Informationen zur Datenverarbeitung finden Sie in unseren Datenschutzhinweisen.
© Was tun, wenn das Publikum ausbleibt, wenn das Engagement der Ehrenamtlichen nachlässt oder die Geschäftsführung nach Jahrzehnten in den verdienten Ruhestand wechselt? Die Stiftung Niedersachsen ermöglichte zwischen 2016 und 2022 soziokulturellen Einrichtungen einen Change-Management-Prozess zu durchlaufen und sich so zukunftsfähig aufzustellen. 15 Einrichtungen aus ganz Niedersachsen stellten sich der Herausforderung. Ausgewählte Akteur*innen berichteten in Interviews von ihren Erfahrungen.
|
sozioK_change Werkstattblick
sozioK_change Werkstattblick
Akteur*innen aus dem Förderprogramm sozioK_change berichten in Interviews von ihren Erfahrungen.
Soziokultur im Change! HowTo…
Zum Abschluss des Förderprogramms sozioK_change entstand das Nachschlagewerk „Soziokultur im Change! HowTo…” mit aktuellen kulturpolitischen Diskursen, Leitfäden zum Change Management und Einblicken in das Förderprogramm.
HowTo richtet sich an Praktiker*innen, die sich in Changeprozesse begeben und Hilfestellungen benötigen, genauso wie an Wissenschaftler*innen, die einen Überblick über die aktuellen Herausforderungen und Lösungsansätze in Changeprozessen suchen. Die Auswertung des Förderprogramms sozioK_change gibt darüber hinaus für Kulturpolitik und Verwaltung einen Überblick über die Herausforderungen der Förderung von Changeprozessen sowie eine Reflexion der Bausteine des Förderprogramms.
HowTo richtet sich an Praktiker*innen, die sich in Changeprozesse begeben und Hilfestellungen benötigen, genauso wie an Wissenschaftler*innen, die einen Überblick über die aktuellen Herausforderungen und Lösungsansätze in Changeprozessen suchen. Die Auswertung des Förderprogramms sozioK_change gibt darüber hinaus für Kulturpolitik und Verwaltung einen Überblick über die Herausforderungen der Förderung von Changeprozessen sowie eine Reflexion der Bausteine des Förderprogramms.
Eine Handreichung für Changeprozesse in Kultureinrichtungen
Download des Handbuchs
soziokultur_im_change_howto_stiftung_niedersachsen_.pdf, PDF, 7.3MB
Ihre Ansprechperson für Rückfragen zum Förderprogramm ist
© Stiftung Niedersachsen, Foto: Helge Krückeberg | Porträt Daniela Koß
Daniela Koß
Soziokultur, Theater & Tanz
Soziokultur, Theater & Tanz